所谓整合管理就是摒弃管理的条块化，整合监控也是如此。监控应着眼全局，联系其他所有管理活动，以实现公司运营的最优化。

  作为一个大型的有机体，股东对公司的质量、健康、安全、环境、道德、可持续发展的潜力、财务表现有着程度各异的兴趣。该有机体的维系在于满足这些股东的需求与期望。与作为个体的人一样，组织也必须将事前和事后监控纳入“计划-执行-检查-行动”周期（PDCA）。事前和事后监控环节必须嵌入组织的正式管理系统内。

  事后监控注重观察和分析历史，事前监控则以对未来进行的分析，以及对掌握未来所需的条件进行的分析为基础。

  事后监控主要关注的是组织现有结构和流程的运转，以保证股东的各种要求得到满足。不论是负面还是正面事件，如事故发生率或者顾客满意度上升，都要进行分析和汇报。只有这样，公司才能不断吸取经验。

  事前监控则采用类似于审查和检查的流程，确保以风险和机遇评估、最佳实践的分析以及法律协调为基础，进行有效的工作安排并执行安排。事前监控的主要目的是使组织在未来能够实现损失最小化和利益最大化。此外，事前监控还能强化好的工作实践，避免出现违反程序的情况。

  所有监控活动都应当得到有效整合，而不是零散地进行。要令股东和客户都满意，公司必须以最合理的方式支配有限的监控资源。

  为了有效地涵盖公司运营的各领域，监控过程需要采用多样而互补的方法。与作为个体的人一样，公司也应该做到事前事后监控兼而有之。

  

       确定监控内容

  每个企业所要监控的内容都各不相同。但是，有些方面是大部分企业都要注意的，如管理系统、文化、知识基础，都或独立或共同决定了公司的运营表现，因此需要有合理的监控。

  如果公司以项目工作为导向，就要在监控中考虑到具体项目的具体风险。有些公司采用一般的非风险依据的方法，结果导致监控资源的浪费。

  对监控措施的管理也需要仔细界定。在监控安排上出现的漏洞或无效的监控会让公司蒙受损失。在某些极端的情况下，这些损失甚至可能危及公司的生存。英国巴林银行（Barings Bank）被无赖交易员里森（Nick Leeson）搞垮就是一例。

  公司运营体系中的某些方面明显比其他方面更重要。然而，如何才能系统地决定孰重孰轻？

  整合监控的方法要求你对公司可能面对的所有较大的风险进行评估，并登记在册。登记册会全其所有，用同一尺度衡量所有类型的风险，并汇总公司正面临的风险。如果你将质量表述为“有可能不能满足客户的要求”，那么它也会被纳入风险登记册。

  公司的监控计划应以风险为依据，并反映相关措施降低风险的成效。当涉及复杂、新颖的流程或专门设备时，就需要进行额外的监控。

  任何绩效参数的过度变化都会导致风险，对于产品和整个组织都是如此。代表英国能源公司（British Energy）和英国核能集团（BNFL）在挪威船级社（DNV）进行的研究表明，组织内的重要绩效参数可能会分别出现改进、维持现状或退化的情况，即参数的表现并不是均匀的。研究还表明，某岗位的安全生产绩效不应该作为整个工厂安全生产绩效的体现。

  监控工作需要考虑评估的内容和方式，以及抽样评估的代表性。做不到这一点，可能会给企业带来重大损失。不同公司的管理系统、流程（核心的、外围的、临时的）、能力、文化（包括亚文化）和士气都会有各自的变化。